「社内起業」こそ、最高のキャリア戦略だ。
第４章 立ち上げ前に必ず知るべき新規事業６つのステージ
新規事業の立ち上げで『してはいけない』質問
- 案に具体性がない
- 儲かるのか
- 市場性が見えない
- 当社で取り組む意義がわからない
- 事業の目新しさが感じられない
- 上記は「既存事業」の評価としてはまっとうな経営判断である。
- 新規事業を、最初から既存事業と同じステージで評価してはならない。
6つのステージ
- 新規事業に必要な手順を下表に示す
※先のステージのことを先回りして行わないこと
※次ステージへの昇格基準の達成だけを目指すこと
| No | ステージ | 内容 | 次ステージへの昇格基準 |
|---|---|---|---|
| - | WILL(誕生) | おぼろげでも取り組みたい顧客課題を見つけ、そこへのWILLの形成を目指す段階 | WILLが強いか、強まりそうか/走り抜けるチームかどうか |
| 1 | ENTRY期 | 魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階 | 顧客・課題・ソリューション仮説・検証方法のセットが成立しそうか |
| 2 | MVP期 | 事業性を伴った魅力的な事業計画の提示を目指す段階 | 仮説が実証されているか投資可能な事業計画か |
| 3 | SEED期 | 商用レベルでの事業の成立とグロースドライバーの発見を目指す段階 | 実際に商売が成立したか成長のための拡大方法が見えたか |
| 4 | ALPHA期 | 実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階 | 事業が成長状態に入ったか/組織戦略と対競合戦略が現実的か |
| 5 | BETA期 | 経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、かつ成長状態であることを目指す段階 | 成長率を落とさず成長状態が続くか/既存事業と遜色ないガバナンスか |
| 6 | EXIT期 | 新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込まれることを目指す段階 | 社内での位置づけ整理・IR戦略/既存事業を凌駕する規模への投資戦略 |
| - | Company(卒業) | 既存事業と呼ばれる段階 | - |
ENTRY期
- このステージでは事業仮説を構築する。以下の4つの要素を揃えることが必要。
- 顧客
課題を持つ「誰か」を定める。ペルソナによってリアリティを。 - 課題
顧客が持つ、お金を払ってでも解決したい、根深い課題。そこまで根深くない課題を、事業成立を優先して曲解しないこと - ソリューション仮説(解決方法) それをやったら本当に課題が解決する解決方法を定める。この時点では実現可能性を追いすぎないこと。
- 検証方法 「予算」と「期間」の制約をクリアする、こうすれば実証できるという方法論を確立すること。
- 顧客
- ステージクリア条件は『1.たしかに存在しそうな顧客が、2.たしかに存在しそうな根深い課題を持っていて、それはその3.ソリューション仮説によって解決しそうであること。さらにどうやったら4.期間内、かつ予算内で検証できそうか、プランにイメージが持てること』である。
- 上記4つ以外は揃えなくてよい。以下のような要素はステージ2以降に揃えること。
- 市場調査
- 競合
- 実現可能性
- 事業計画
- 収益
MVP期
- Minimum Viable Product（検証可能な最小限の製品）の略。つまり仮説検証期。
- このステージでは以下2つを実施する。
- ENTRY期の事業仮説を実証すること
- 事業計画として成立させること
- 1.事業仮説の実証では、課題を持つ顧客を実際に見つけ、彼らにソリューション仮説の検証をさせてもらうことが必要。
あらゆる手段(※例)で対象者にたどり着き、実際にその顧客がいると証明すること、検証を経て課題が解決され、お金が支払われることを確認すること。
※例. 家族・友人の紹介、社内のネットワーク、SNS、代表電話への電話掛け、HPのメールへ問い合わせ、(予算があれば)インタビュー調査企業への依頼など 2.事業計画の成立でやるべきなのは、以下の３点。
No 作業 詳細 ① 売り方の設定と値付けを行う。 顧客がその課題解決にどこまで払えるかをヒアリング。100円か、1,000円か、10,000円か ② コスト構造の見積もりを行う。 変動費がいくらか、固定費がいくらか、見積もりする。 ③ 時間軸を入れ将来的に儲かるかシミュレーションする ①と②から損益分岐点となる顧客数を確認。顧客数が到達可能かをシュミレートする - ステージクリア条件は『「顧客・課題・ソリューション仮説」が仮説どおりだったと実証され、そのために「顧客が支払う金額が提供コストよりも大きく、顧客数を拡大できれば大きな利益を生む」シミュレーションが成立すること』である。
SEED期 以降
まずはここまで到達することが必要。続きは到達後に。
第５章 新規事業の立ち上げ方(ENTRY期～MVP期)
ENTRY期～MVP期の落とし穴
- ENTRY期からMVP期では「確認・事例・調査・会議・資料・社内・上司・先輩・競合」の９つは、１つたりとも出現させてはいけない！
- 必要なのは「仮説・顧客」の２つのみ！
どういうこと！？（笑）
- 優秀なサラリーマンほど次の行動に出るが、いずれも新規事業ではNG。
- 上記は既存事業の業務では、非常に正しい行動。リスクを下げ、成功確率を上げるもの。そのため、殆どのサラリーマンが陥る落とし穴である。
- 「仮説」を「顧客」で検証→「仮説」を修正。これを300回行うこと！ （300回とは、6か月の制約時間では50回/月、2.5回/日に相当する）
- そのためには、「上司に確認」とかは非効率である。
MVPの6Level
- 1日2.5回ペースには、MVP（検証可能な最小限の製品）でやるしかない。
- そのためのアプローチは、次の6Levelである。
| Level | 名称 | 時間 | 説明 |
|---|---|---|---|
| 1 | Paper | 30秒 | コンセプトを表した30文字の言葉。画面を手書きで紙に書いたもの、ただの企画書など。想定カスタマーに見せるだけで検証できる |
| 2 | Analog | 3時間 | 想定顧客を人力で集めて、課題に対してすべて手作りで応えてみれば、最小限のサービスが成立する（プロダクトは作らない。何も使わない） |
| 3 | Combination | 12時間 | Facebok、LINE、Twitter、ブログなど、既存の便利なサービスを組み合わせて使えば立派なサービスになる |
| 4 | Only Visual | 1日 | はじめて、オリジナルのビジュアルを作ってみる。Webならトップだけ。デバイスなら外側の見た目だけ、など。動かさなくていい。それを見せるだけで検証できる。 |
| 5 | Prototype | 3日 | 4まで検証出来たら、初めて動的なサービス検証に進んでよい。その場合も、まずは市販品（WebならWordPressなど）を使って最低限のものを作ることを考える |
| 6 | Minimum Viable Product | 数日 | 5まで検証出来たら、はじめて必要となる機能セットを揃える開発を始めてよい。それでもできる限り「作らなくて済む」方法を考える |
- 後半に行くほど時間がかかり、1日2.5回は回転できなくなる。平均 1日2.5回とするには、Level1の時点で1日10回は顧客に当たる必要がある。全員で手分けして、当たりまくれ！
意味のある市場規模のシミュレーションをする
- SEED期昇格に必要な「儲かるシミュレーション」では、そのビジネスを最大限成長させたときのシミュレーションをすること。
- 市場全体の数字や記述を上げても意味がない。
悪い例 2014年度における介護サービス市場の規模は8.6兆円。2025年を迎えるころには18.7兆円と、倍以上の額にまで到達する見込みである。 - 「理論上到達可能な最高売り上げ」を求めるべし。
理論上到達可能な最高売り上げ =
いち顧客あたりの平均売上/年 × 理論上到達可能な最大顧客数
